Как спланировать рост зарплаты или уникальность HR-бюджетирования

У 80% компаний, которые специализируются на оказании услуг и продажи продуктов (в финансовой, IT или похожих сферах),  HR-бюджет занимает самую крупную долю всего бюджета компании, риск не учесть расходы, которые повлияют на общий показатель прибыли компании высок.  


Эксперты из команды Financial Intelligence GlowByte Мария Макарова, Светлана Андронова, Наталья Николаева, Светлана Демиденко рассказали чем уникально HR-бюджетирование и как спланировать рост зарплаты сотрудников.

Доля HR-бюджета может составлять более 50% от всех расходов компании  

HR-бюджет — это финансовый план, по сути, смета расходов на персонал компании за определенный период (как правило, год). Это основа деятельности HR-подразделений и важный инструмент организации, анализа и контроля расходов на персонал компании. 

У компаний, которые не являются промышленными, а ориентированы на сферу оказания услуг и продажи сервисов, доля HR-бюджета в общем операционном бюджете может составлять значительную часть — более 50% от всех расходов компании.
Что входит в HR-бюджет?

HR-бюджет относится к расходной части бюджета компании. Для планирования окупаемости инвестиций в персонал, давайте определимся, что входит в эту часть бюджета:

• потребность в человеческих ресурсах (Capacity, FTE, ЧД);
• объёмы выплат заработной платы и премий сотрудников;
• суммы связанных с этим страховых выплат в социальные фонды;
• объёмы закладываемых резервов на увольнение, удержание, продвижение и замену персонала;
• суммы резервов овертаймов и неиспользованных отпусков;
• суммы резерва на материальную помощь, помощь по беременности и родам и проч.

Иногда в HR-бюджет включается также закупка услуг для сотрудников, таких как:

• ДМС (Дополнительное Медицинское Страхование);
• расходы на обучение и развитие сотрудников;
• расходы на проведение корпоративных мероприятий;
• прочие закупаемые товары и услуги (подарки для сотрудников, или оплата услуг найма жилья, оплата командировок)

Достижение долгосрочных планов невозможно без планирования человеческих ресурсов и бюджета на них, поэтому компании уделяют всё большее внимание HR-бюджетированию. Например, в технологических компаниях стратегия развития новых направлений бизнеса прямо связана с наймом персонала с определенной квалификацией и навыками, а также со способом организации работы (скрам, agile, небольшие команды), что определяет принципы построения HR бюджета и объем вкладываемых средств.
В итоге мы выделяем следующие цели HR-бюджетирования:

• Понятная организация процесса управления персоналом;
• Обеспечение связи между HR стратегией развития компании и ее оперативной деятельностью;
• Максимально эффективное использование ресурсов компании;

Как спланировать HR-бюджетирование?

Для того, чтобы составить HR-бюджет, необходимо выполнить следующие шаги:

1. Определить необходимые детальные разрезы бюджета и актуализировать справочники;
2. Сформировать ОШС (фактическая численность и предполагаемые вакансии);
3. Определить дополнительные параметры, влияющие на расчёт (это могут быть, : коэффициенты индексаций, параметры начисления страховых взносов, драйверы распределения бюджетов отдельных статей на подразделения, вплоть до каждого сотрудника, например, общие проектные премии на каждого участника проектной команды и проч.);
4. Сформировать постатейный бюджет на детальные подразделения - ЦФО или же выделить суммы общих фондов и их дальнейшее распределение по ЦФО и ЦФУ на основе драйверов.

Рассмотрим процесс создания проекта бюджета с помощью автоматизированной платформы более детально.

1. Подготовка и унификация справочников, используемых при составлении бюджета  

Обязательное условием для расчета прямых расходов — привязка планируемой численности к определенным подразделениям, функциям, прочими структурными единицами, должностями, категориями, грейдами и прочими аналитическими разрезами, которые характеризуют состав и качество этой численности, а также объясняют, куда и в какие направления инвестируются средства компании

2. Оценка бюджетируемой численности и потребности в численности в разрезе подразделений / функций / проектов

Для того, чтобы считать HR-бюджет в денежном выражении, необходимо определиться с составом бюджетируемой численности. Есть несколько методик по планированию численности, которые можно применить ко всей компании, так и к отдельным функциям/проектам/подразделениям:

• Capacity-бюджетирование от плана продаж: в рамках такого бюджетирования возможно определить необходимую численность, требуемую для выполнения плана продаж продукта или сервиса с учетом принятой в компании/банке технологии, бизнес-процесса продажи этого товара или сервиса. Поскольку при массовых (розничных) продажах эта технология определена, она может быть нормирована и состоять из некоторых определенных по времени действий, выполняя которые друг за другом, можно осуществить процесс продажи.
• Сумма времени таких действий определяет то значение человеко-дней, которое требуется для продажи N единиц товара / услуги. Имея с другой стороны ограничение по времени работы сотрудника (например, 40 чч в неделю), производится расчет необходимого количества целых FTE для осуществления всего запланированного плана продаж по всем продуктам / товарам / услугам / сервисам. Такое бюджетирование надежно применимо к той части численности, которая непосредственно занимается деятельностью, которую можно нормировать
• Бюджетирование численности от плана проектов: планирование может осуществляться для осуществляемых компанией внутренних проектов с определенным сроком окончания, под которые проекты также выделяется и определяется численность и ее состав для выполнения всех задач, поставленных в рамках этого проекта.
• При выполнении проектов численность определяется главным образом тремя факторами:
• - объемом всех задач проекта;
• - сроками проекта;
• - ограничением ресурсов со стороны текущей численности (как правило, проектная деятельность не предполагает постоянной смены работников проекта).
• Бюджетирование органического роста/сокращения численности, связанных с развитием компании/банка в целом, так и с изменением характера некоторых работ (автоматизация, смена функций и проч.). Как правило, такое бюджетирование производится от текущей численности и понимания того, как она может меняться с учетом изменений бизнеса и потребности в тех или иных работах. Как правило, такое бюджетирование затрагивает численность бэк-офиса.

Также при формировании отчёта по численности необходимо понимать разницу между показателями FTE и HeadCount.
FTE - показатель требуемых для покрытия всех задач перед компанией/банком трудозатрат, выраженных в показателей стандартного человеко-дня: 8 чч за сутки, 40 чч за неделю.
HeadCount (HC) - показатель объективно существующей фактической численности в компании/банке. Например, 2 нанятых стажера (2 HC), каждый по ставке 0,5 FTE.
Как только определены состав и количество требуемых единиц численности для покрытия абсолютно всех бизнес-целей и бизнес-процессов компании/банка на бюджетируемый год, можно приступать к расчету прямых затрат на персонал.

3. Расчет прямых (основных) расходов на персонал

Обязательное условие для расчета прямых расходов — привязка планируемой численности к аналитическими справочникам, которые характеризуют состав и качество этой численности, а также объясняют, куда и в какие направления вливаются средства компании.
После того, как численность, ее состав и качество в разрезе орг.структурных единиц / функций / проектов определены, а также определены входящие параметры по каждой единице численности:

• Ставка FTE на целую штатную единицу;
• Ставка оклада / заработной платы / установленного дохода;
• % KPI и временная база выплаты KPI (месячная, квартальная, полугодовая, годовая);
• Суммы фиксированных премий и временная база выплаты премий (в случае, если, установлена для таких премий) привязанных к конкретной штатной единице.

можно рассчитать бюджет прямых расходов на персонал. Для того, чтобы этот бюджет был посчитан, необходимо внести некоторые параметры.

4. Учёт параметров при составлении бюджета

Все параметры модели HR-бюджетирования могут применяться:

• к определенному массиву данных в модели, например, ко всем сотрудникам, существующим в определенном бюджетируемом году и месяце;
• локально - к каждой отдельной записи (ячейке), в том же примере с сотрудниками - к каждому отдельному сотруднику по какой-то отдельной статье.

В компании могут работать экспаты, договор с которыми был заключен на фиксированную ставку в валюте, отличной от основной валюты отчетности.
В таком случае необходимо реализовать возможность загрузки / ввода бюджетных и прогнозных курсов валют на определённые месяцы для конвертации этой заработной платы в основную валюту отчетности.
2) Ежегодный пересмотр доходов или индексация
В рамках HR-бюджета могут закладываться суммы на повышение доходов сотрудников. Существуют два вида повышения доходов сотрудников: индексация и выборочный пересмотр дохода сотрудников.

Индексация
Индексация предполагает повышение дохода каждого сотрудника на один и тот же процент. Из процесса индексации могут быть исключены сотрудники:

• находящиеся на испытательном сроке;
• получавшие недавно повышение (как правило, за последние полгода до момента старта исполнения HR-бюджета);
• исключенные вручную из процесса индексации по каким-либо причинам.

Процент повышения дохода может варьироваться от страны к стране, в случае, если это касается международной компании. Доход сотрудников, находящихся в одной и той же стране, в рамках индексации повышается на один и тот же процент.
Таким образом, параметр индексации является частным случаем макропараметра, применимого к множеству сотрудников.

Выборочный пересмотр доходов сотрудников
В некоторых организациях существует процедура ежегодного выборочного пересмотра доходов сотрудников вместо сплошной индексации, либо в комбинации с ней.
В отличие от индексации, в этом случае для каждого сотрудника применяется индивидуальный план повышения доходов, как на %, так и на фиксированную сумму.

3) Период выплат по KPI, премиям или периода повышения доходов
Для гибкости формирования бюджета можно учитывать вариативность:

• Месяца выплаты премий (месячной, квартальной, полугодовой, годовой),
• Месяца выплаты фиксированных премий не KPI-характера или премий, не основанных на временной основе
• Месяца повышения оклада / заработной платы / установленного дохода сотрудника.

Такого рода параметры могут относится как индивидуально к каждому сотруднику (например, месяц выплаты премии не KPI-характера или повышения оклада сотрудника), так и являться макропараметрами, например, месяцами выплаты KPI премий.

4) Лимиты регресса по страховым взносам и ставки (%) страховых взносов
Для как можно более точного расчёта HR-бюджета (исключения случаев завышения либо занижения бюджетных сумм) необходимо помимо оклада сотрудника и его премий учитывать и обязательные отчисления в фонды страхования - страховые взносы на каждого сотрудника.
При расчёте таких отчислений учитывается накопленный итог выплат - сумма всех произведенных выплат сотруднику с начала календарного года по методу выплат - в сравнении со ступенями достижения лимитов, при которых происходит регресс (снижение ставки % с большего значения на меньшее).
Каждый из указанных типов расходов на штатную единицу отображается в соответствующем месяце бюджетирования, таким образом, формируя бюджетную стоимость прямых затрат на персонал на бюджетируемый год.

5. Прочие не прямые распределяемые расходы

Кроме прямых расходов на персонал, существуют распределяемые на подразделения затраты, которые не могут быть точно определены в отношении каждой конкретной штатной единицы.
Тем не менее, существует некий подход к распределению некая база распределения этих расходов до уровня подразделений / функций / команд / проектов и прочих прометок численности орг.структными единицами.
Это бюджет расходов:

• на оплату переработок (овертаймов);
• на оплату отпусков и создание резервов отпусков.

Наиболее частой базой распределения этих расходов является статистика прошлых лет, которая отображает тенденции сезонности использования фондов по месяцам и орг.структурным единицам. Например, в летний сезон оплачивается большинство отпусков и, соответственно, производится списание отпускных выплат из резервов неиспользованных отпусков. В отношении овертаймов часто прослеживается сезонность и, как правило, переработки случаются в месяц, следующий за последним месяцем квартала.

6. Расчет прочих фондов по работе с персоналом

Помимо прямых затрат на персонал и распределяемых затрат, HR-бюджет может содержать статьи расходов, связанные с:

• выплатами по беременности и родам;
• ранним выхода из декрета;
• материальной помощью;
• компенсациями по увольнению;
• выплат по больничным листам;
• компенсацией стоимости снимаемого жилья;
• компенсации для работников Крайнего Севера;
• прочими компенсациями и льготами сотрудникам.

Такие фонды могут быть распределяемыми по всем подразделениям (на основе каких-либо драйверов, так как, FTE, заработная плата, общий бюджет HR подразделения и т.п.), так и централизованными-, в зависимости от принятой в компании методологии их отражения и учёта.
Также в компании/банке могут быть реализованы специфические фонды на удержания и продвижение, а также на замену персонала:

• удержания (Retention) персонала на занимаемой им позиции с изменением ставки оклада в большую сторону, но без изменения других параметром по штатному расписанию (должности, грейда и т. п.);
• продвижения (Promotion) персонала с изменением ставки оклада в большую сторону и изменением других параметров по штатному расписанию в сторону повышения (должности, грейда и т. п.).
• замена персонала (Replacement) - фонд, формируемый и используемый для целей набора персонала, в случае если на заменяемую позицию (должность) невозможно найти сотрудника по ставке (установленному доходу) выбывшей штатной единицы.

Компания также может закупать для своих работников дополнительные услуги, которые не будут покрываются отчислениями в фонды страхования.
Наиболее часто закупаемыми являются ДМС и расходы на обучение. Поскольку ДМС является расходом, напрямую зависящим от численности, то алгоритмизация бюджетирования ДМС может быть применена к каждой штатной единице (вакансии) с учетом принятых в компании правил использования ДМС.
Расходы на обучение, как правило, не закладываются общим фондом на всю компанию/банк. Потребность в обучении резервируется в бюджете под каждый конкретный случай либо в целом на подразделение на основе прошлой статистики или обоснованной необходимости - развития бизнеса в целом или функции этого подразделения.

8. Расчёт сводного бюджета по статьям

Как только все статьи, которые по методологии компании/банка были корректным образом отражены в системе HR-бюджетирования во всех необходимых разрезах, задача сбора сводного бюджета сводится к определению набора справочников, в разрезе которых будет отображен сводный консолидированный бюджет.

Итог
После проведения процедуры HR-бюджетирования компания может точно закладывать будущие расходы на персонал, что позволит оптимальнее планировать бюджет компании в целом. Сравнение плановых расходов и фактических позволит следить за исполнением HR-бюджета, что приведет к более эффективному использованию средств. Создание общей системы, которая содержит детальную информацию о бюджете и о фактических расходов по статьям и по подразделениям, может помочь и с решением смежных задач, например, с аллокацией расходов.