В ходе работы над проектами бизнес-аналитик сталкивается с различными маркетинговыми явлениями. Часть из них воспринимается однозначно или достаточно близко друг к другу даже в разных предметных областях, однако есть и такие, подход к анализу которых отличается от отрасли к отрасли.
Эффект каннибализации – одно из таких многогранных явлений. О нем и пойдет речь в статье. Сразу оговорюсь, что материал в большей степени будет интересен начинающим аналитикам в сфере банковского маркетинга и информационных технологий ввиду специфики данных отраслей. Тем не менее описанный взгляд на эффект каннибализации может быть полезен и для специалистов других сфер деятельности.
Эффект каннибализации, на первый взгляд, в различных источниках определяется однозначно: как сокращение объема продаж одного продукта компании за счет вывода на рынок другого продукта. Однако, изучая причины возникновения и отношение компаний к данному процессу, становится очевидно, что в практической деятельности присутствуют расхождения в его понимании и, как следствие, методологии анализа.
В статье я попробую агрегировать имеющуюся на текущий момент теоретическую информацию об эффекте каннибализации с целью формирования у читателя, неравнодушного к теме, комплексного понимания данного явления. Но сначала представлюсь: меня зовут Наталья Столбецова, работаю старшим бизнес-аналитиком в GlowByte. Основная моя специализация – автоматизация задач целевого маркетинга. В моем портфолио есть опыт работы как на проектах банковского маркетинга, так и ритейла. И я сама не раз на проектах сталкивалась с тем, что при проведении исследований существует конфликт терминологий и понимания бизнес-процессов, в том числе эффекта каннибализации.
Позиция компании как отправная точкаИтак, в широком смысле каннибализация – это некий убыток, который возникает у компании, когда вводимый продукт “забирает” на себя аудиторию уже существующих продуктов производителя. Кажется, что определение достаточно широкое и должно покрывать большинство случаев возникновения каннибализации, однако это не так.
На практике определить каннибализацию как убыток и категорично отнести к числу негативных явлений некорректно. В этом и кроется первое отличие теории от практики: каннибализация – это не всегда убыток, а порой управляемый компанией процесс, отражающей часть ее маркетинговой стратегии.
Таким образом, когда мы говорим об эффекте каннибализации, мы должны понимать, какую позицию компания занимает по отношению к этому вопросу.
Компании-производителей можно условно классифицировать на 3 группы:
- Компании с проактивной позицией по отношению к эффекту каннибализации.
Данный вид позиции означает, что компания сделала эффект каннибализации управляемым на уровне своей маркетинговой стратегии (например, Apple Inc., которая, выпуская новую модель телефона каждый год, осознанно вытесняет с рынка свои предыдущие модели, тем самым увеличивая свою общую прибыль из года в год).
2.
Компании с реактивной позицией по отношению к эффекту каннибализации. Позиция, при которой компания управляет эффектом каннибализации только в части минимизации рисков, но не использует это в маркетинговой стратегии (например, не выпускает товары-аналоги, не запускает несколько промоакций в одну единицу времени и т. д.)
3.Компании с нейтральной позицией по отношению к эффекту каннибализации. Компания никак не управляет эффектом каннибализации по разным причинам (например, компании-монополисты).
Однако стоит отметить, что не для всех отраслей рынка та или иная позиция будет применима. Например, для индустрии продуктового ритейла проактивная позиция неприменима ввиду особенностей отрасли и распределения товаров в категории, но для индустрии информационных технологий – вполне, что нам и доказывает пример Apple Inc. Соответственно, нужно понимать особенности отрасли и применимость той или иной стратегии в компании.
Основной вывод – анализ эффекта каннибализации зависит от позиции компании. Если цель компании была вытеснение текущего продукта за счет выпуска нового и цель достигнута, то в данном случае возникновение эффекта каннибализации воспринимается положительно. И, наоборот, если каннибализация возникла в компании с реактивной позицией, то тогда это становится предметом анализа качества риск-менеджмента.
Таким образом, в зависимости от позиции компании меняется и понимание каннибализации, и траектория ее анализа. Подводя итог, можно сформулировать первое отличие в понимании эффекта каннибализации: для одних компаний это управляемый процесс в составе стратегии, для других – область исключительно для риск-менеджмента.
Причины возникновения каннибализацииДалее стоит обратить внимание на то, что эффект каннибализации не всегда связан с внедрением нового продукта. Как уже было озвучено в примерах выше, каннибализация может возникнуть между продуктами при запуске маркетинговой кампании. Формирование предложения на один товар на более выгодных условиях, чем на другие в данной категории, может привести не только к увеличению объема продаж данного товара, но и к сокращению объема продаж других товаров данной категории. Однако и внедрение нового продукта, и проведение маркетинговых кампаний – это частные примеры
причин возникновения эффекта каннибализации.
На практике причин больше. В зависимости от источника возникновения их можно разделить на две категории: внутренние и внешние.
Основным отличием внутренних причин от внешних является то, что их источник возникновения – это действия самой компании. И такими действиями могут быть:
- Внедрение в продуктовую линейку продукта-аналога (выпуск новой модели товара, выдача кредита под другой % и т. д.).
- Общее расширение продуктовой линейки (расширение видов кредитования и т. д.).
- Действия в рамках политики продаж (запуск маркетинговых кампаний, заключение корпоративных договоров и т. д.).
Внешние причины эффекта каннибализации происходят вне компании: они обусловлены действиями либо ее прямых конкурентов, либо в целом сторон рынка.
Примеры внешних причин возникновения эффекта каннибализации:
- Структурные изменения рынка (новые тренды, действия государственных органов, изменение структуры экономики).
- Внедрение конкурентами продукта-аналога.
- Общее расширение конкурентом продуктовой линейки.
- Действия конкурентов в рамках политики продаж (запуск маркетинговых кампаний, выход на дополнительные информационные площадки и т. д.).
Следовательно, в ходе проведения анализа эффекта каннибализации следует обратить внимание на причину его возникновения. Определив причину, аналитик может спланировать дальнейшие этапы анализа и сформировать рекомендации по его итогам. В данном случае стоит учитывать, что внутренние причины поддаются контролю со стороны компании, в то время как внешние не могут быть объектом управления.
Сценарии развития каннибализацииС учетом понимания, что отношение компаний к эффекту каннибализации и причины его возникновения достаточно обширны, мы можем комплексно оценивать сценарии возникновения эффекта каннибализации. На практике каннибализация может развиваться как минимум по трем сценариям.
Разберем возможные сценарии проявления каннибализации на примере из трех продуктов:
- А – продукт компании-производителя,
- Б – продукт компании-конкурента,
- В – другой продукт компании-производителя.
Стоит отметить, что в сценариях намеренно не уточняется, какой фактор вызвал эффект каннибализации, так как, исходя из информации выше, мы понимаем, что факторов может быть достаточно много. Однако каждый из них может привести к одному из трех возможных сценариев, и для качественного анализа аналитику необходимо уметь их видеть, различать и направлять свой анализ в зависимости от ситуации.
Сценарий № 1Описание сценария: продукт В каннибализировал уже имеющий продукт компании-производителя на рынке, но не повлиял ни на общую долю рынка, ни на продукт конкурентов.